Wie kann man als Leiterin Mitarbeiterinnen zu einer Lösung führen?
Die Fähigkeit, mit Meinungsverschiedenheiten und Konflikten konstruktiv umzugehen, scheint deutlich abgenommen zu haben. Vielen fehlt die Erfahrung, dass und wie Gespräche auf Augenhöhe zu Lösungen führen können. Man hat den Eindruck, Menschen lieben es, eher nach Differenzen statt nach Übereinstimmungen zu suchen.
Gestritten wird um Methoden, Vorgehensweisen, Werte, Normen, Regeln, Ressourcen, Mittel, Geld, Zeit, Maßstäbe etc..
Die Erfahrung zeigt: je früher der Konflikt angesprochen wird, desto eher ist eine Lösung möglich. Hängende Konflikte vergiften auf Dauer die Beziehung zwischen den Beteiligten.
Der Hintergrund
Konflikte entstehen und eskalieren, weil Bedürfnisse nicht berücksichtigt/erfüllt wurden, z. B.: Sicherheit, Wertschätzung, Anerkennung, Prestige, Belohnung etc.. Als Folge davon entstehen Enttäuschung, Frust, Verletzung, Wut etc..
Da es aber nicht üblich ("salonfähig") ist, solche Gefühle zu äußern, haben wir es uns angewöhnt, auf der Sachebene Forderungen zu stellen, die diese Gefühle/ Bedürfnisse befriedigen sollen. Kurz gesagt: hinter der Forderung: "Ich will .......! " in einer typischen Konfliktsituation steckt immer das Bedürfnis: "Ich brauche ...... !"
Gespräch anbieten
Für Leiterinnen heißt das: Sprechen Sie die Mitarbeiterinnen an, und bieten Sie ihnen an, in einem Gespräch zu einer Einigung zu finden.
Die Chance für eine Beilegung eines Konflikts liegt im Geschick der Leiterin, die Beteiligten zu bewegen, Ihr Bedürfnis hinter einer "Sach-Forderung" offen zu legen.
Voraussetzungen für das Gelingen eines Dreier-Gesprächs
1. Nehmen sie die Rolle einer Moderatorin ein. Auf keinen Fall dürfen Sie "Schiedsrichterin" spielen, die die Entscheidung für eine Lösungen trifft.
2. Machen Sie sich bewusst: Sie sind weder verantwortlich für die Lösung (oder Lösungs-Qualität) noch dafür, dass in diesem Gespräch eine solche gefunden wird. Ihre Aufgabe ist die Steuerung des Prozesses bzw. des Verlaufs und das professionelle Vorgehen.
3. Ihre Aufmerksamkeit sollte darauf liegen, eine gute Beziehung zwischen den beiden Mitarbeiterinnen zu erhalten. Denn das passiert bei Konflikten stets: Der Streit über die Sache zerstört die gute Beziehungen zwischen den Beteiligten.
Laden Sie die Mitarbeiterinnen zu diesem Gespräch ein mit dem Angebot, in geschützter Umgebung ihre Meinungen, Standpunkte, Vorstellungen und Forderungen offen zu legen und mögliche Lösungen zu finden.
Entscheidend ist natürlich, dass Sie das Vertrauen der beiden Gegenspieler haben. Das erreichen Sie unter anderen dadurch, dass Sie ihre Rolle als Moderatorin erklären. (Wenn eine Mitarbeiterin fürchtet, dass Sie die Entscheidung treffen oder auch Partei ergreifen werden, wird sie sich nicht auf ein Gespräch einlassen wollen.)
Sprechen Sie zu Beginn eines solchen Gesprächs ihre Wertschätzung für die beiden Mitarbeiterinnen aus und machen Sie ihnen bewusst, wie "erlösend" eine Einigung sein kann.
Für den positiven Verlauf dieses Konfliktgesprächs ist es entscheidend, dass die Beziehung zwischen den beiden Kontrahenten erhalten bleibt.
Das stellen Sie u. a. dadurch sicher, dass die beiden Mitarbeiterinnen zunächst nicht miteinander reden sondern nur mit Ihnen.
Sie wenden sich also nacheinander Mitarbeiterin A und anschließend Mitarbeiterin B zu. (s. u.) Die beiden erfahren so die Sichtweise und Einschätzung des Themas durch die jeweils andere, ohne dass sie direkt miteinander reden und die Gefahr besteht, dass dadurch die Emotionen wieder hoch "kochen".
Der Ablauf
1. Einleitung
· Small Talk. Zuversicht aussprechen, eine Lösung zu finden.
2. Skepsis oder Widerstand ausräumen. s. u. 1)
3. Sie wenden sich Mitarbeiterin A zu und stellen Fragen zu ihrer Wahrnehmung des Konfliktthemas und zu versuchten Lösungen
· B hört nur zu.
· Sie zeigen Verständnis, ohne zu unterbrechen oder in irgendeiner Form Kommentare oder Einschätzungen abzugeben! Hinterfragen bei Unklarheiten sollten Sie allerdings.
4. Sie wenden sich B zu und stellen die gleichen Fragen.
· Verhindern Sie, dass die beiden direkt miteinander reden.
5. Sie wenden sich A zu und versuchen mit Fragen das Hintergrundbedürfnis der Mitarbeiterin herauszufinden. 2)
6. Sie wenden sich B zu und versuchen, auf die gleiche Weise das Hintergrundbedürfnis der Mitarbeiterin herauszufinden.
7. Sie wiederholen die erfahrenen Bedürfnisse in dieser neutralen Form:
· "Es gibt also ein Bedürfnis nach .... (s. A) und ein Bedürfnis nach ...... (s. B)"
· Dabei schauen Sie die beiden bewusst nicht an. Durch diese neutrale Ausdrucksweise entsteht eine Distanz, die es leichter macht, Lösungsideen zu finden.
8. Äußern Sie Zuversicht, dass eine Lösung oder ein zumindest ein Weg dahin gefunden wird.
9. Jetzt können Sie evtl. ihrerseits darauf hinweisen, dass beide das gleiche sachliche bzw. einrichtungsbezogene Ziel anstreben. (Beispiel: "Es geht Ihnen ja beiden darum, die Kinder optimal zu fördern. Sind wir uns da einig?")
10. Lösungsideen sammeln. Sie fragen: "Was könnte getan werden, um das zu erreichen? Welche Lösungsmöglichkeiten könnten helfen?"
· Sie bitten um Vorschläge und schreiben für beide sichtbar mit - am besten auf Flipchart.
· Auf keinen Fall Ideen kommentieren oder Beurteilungen abgeben!
· Sie ermuntern die beiden, jede auch noch so "unmögliche" Idee zu nennen, ohne über ihre Realisierung nachzudenken.
11. Die Ideen werden gewichtet z. B. so:
· Jede Teilnehmerin bekommt eine Anzahl Klebepunkte, die sie auf die von ihr bevorzugten Ideen platzieren kann.
· Sie schlagen den beiden vor, sich darüber auszutauschen, welche(s) sie für eine geeignete Lösung halten. Sie als Leiterin steuern den Dialog: keine Abwertung der nicht akzeptierten Ideen (sie werden einfach nicht erwähnt). Herausfinden wo die wahrscheinliche Übereinstimmungen liegen und helfen, diese zu erkennen.
12. Sie helfen den Mitarbeiterinnen, sich auf zwei Alternativen zu einigen, die sie in den folgenden Tagen ausprobieren wollen.
13. Vereinbaren eines Termins zur "Erfolgskontrolle"
1) Wenn Sie den Eindruck haben, dass die beiden reserviert bis skeptisch sind, können Sie das so ansprechen:
"Ich kann mir vorstellen, dass ihr skeptisch oder gar misstrauisch seit, ob dieses Gespräch hilfreich ist. Wollt Ihr eure Befürchtungen einfach mal verdeckt auf einen Zettel schreiben und mir geben? Ich lese sie nicht vor, und sie bleiben bei mir."
Nach dem Lesen könnten Sie Bezug darauf nehmen, indem Sie versichern, dass Ihre Vorgehensweise sicherstellt, dass solche Befürchtungen nicht eintreten werden. Außerdem erkennen Sie, wo evtl. "Gefahren" lauern könnten.
2 ) Die Hintergrund-Bedürfnisse können Sie mit solchen Fragen erfahren:
· Wenn das Thema gelöst wäre, .....
· Angenommen ihr hättet euch geeinigt, .....
· Angenommen ihr hättet eine Lösung gefunden, .....
· Angenommen es wird so gemacht wie du es möchtest, ....
· wie ginge es dir dann?
· wie würdest du dich dann fühlen?
· was wäre dann anders?
· was würde das für dich bedeuten?
Newsletter 1/19
"Schwierige" Gesprächspartner?
Mit den meisten Menschen kommen Sie gut "klar", und selbst in schwierigen Situationen gelingt es Ihnen, eine Lösung zu finden? Doch es gibt einige, die Ihnen Probleme machen, Sie verunsichern, verärgern, verletzen, wütend oder hilflos machen?
Auch wenn es Kollegen gibt, die mit genau diesen Menschen gut zurecht kommen: auch diese Kolleginnen haben dieselben Probleme - mit anderen Menschen.
Es gibt Möglichkeiten souverän zu reagieren, Sie sind dem Stress nicht ausgeliefert
Es gibt einige Verhaltensweisen und Strategien, die Sie anwenden können, um einen klaren Kopf zu behalten, Distanz zu wahren und sich nicht "runterziehen" zu lassen
Welche "Typen" von Menschen sind es, die ihnen Probleme machen?
Wir benutzen hier der Einfachheit halber das Wort "Typ" (dieser Ausdruck sei hier als Etikett, also nicht abwertend gemeint), um bestimmte Verhaltensweisen zu charakterisieren, die Sie "nerven". Da gibt es z. B.: den Ja-aber-Typ, den Bedenkenträger, den Pedant, den Oberlehrer, den Ankläger, den Dauer-Meckerer, den Vielredner.... .
Widerstand stärkt
Für die meisten der o.g. "Typen" gelten die folgenden Grundsätze im Umgang mit ihnen: Widerstand, Widerspruch und Gegenargumente stärken sie. Das scheint nur paradox, ist es aber nicht. Denn immer, wenn Sie widersprechen, provozieren Sie ihren Gesprächspartner zu weiteren Argumenten zur Stützung seiner Behauptungen oder seiner Einwände.
Sich wundern
Wenn Sie z. B. auf eine Anschuldigung oder einen Vorwurf ihres Gegenübers nur reagieren mit "Aha", "Ach, ja" oder "Meinen Sie?", läuft er ins Leere. Sie liefern ihm also keine neuen Gründe für seine Argumente und zeigen sich unangreifbar.
Das erfordert manchmal starke Nerven, aber es wirkt. Der Effekt: Der Gesprächspartner gibt für dieses Mal auf, und wenn Sie das durchhalten, lässt er es bei Ihnen ganz.
Fragen
Noch abgeklärter ist es, auf provozierende Äußerungen überhaupt nicht zu reagieren und den Gesprächspartner nur schweigend anzuschauen, so als ob Sie noch etwas erwarteten.
Ein weiterer entscheidender Grundsatz für den Umgang mit "schwierigen" Gesprächspartnern oder -situationen: stellen Sie immer zuerst Fragen, um den Hintergrund zu erkunden - z. B.: "Wie meinen Sie das?" "Was wollen Sie damit sagen?" etc.. So bekommen Sie Informationen, auf deren Grundlage Sie angemessen reagieren können.
Konkrete Tipps für den Umgang mit Ja-aber-Typ, Negativer, Bedenkenträger, Pedant, Oberlehrer, Ankläger, Dauer-Meckerer, Vielredner sende ich Ihnen gerne: schreiben Sie mir eine kurze Mail: armin-marks@t-online.de.
Newsletter 1/19
"Schwierige" Gesprächspartner?
Mit den meisten Menschen kommen Sie gut "klar", und selbst in schwierigen Situationen gelingt es Ihnen, eine Lösung zu finden? Doch es gibt einige, die Ihnen Probleme machen, Sie verunsichern, verärgern, verletzen, wütend oder hilflos machen?
Auch wenn es Kollegen gibt, die mit genau diesen Menschen gut zurecht kommen: auch diese Kolleginnen haben dieselben Probleme - mit anderen Menschen.
Es gibt Möglichkeiten souverän zu reagieren, Sie sind dem Stress nicht ausgeliefert
Es gibt einige Verhaltensweisen und Strategien, die Sie anwenden können, um einen klaren Kopf zu behalten, Distanz zu wahren und sich nicht "runterziehen" zu lassen
Welche "Typen" von Menschen sind es, die ihnen Probleme machen?
Wir benutzen hier der Einfachheit halber das Wort "Typ" (dieser Ausdruck sei hier als Etikett, also nicht abwertend gemeint), um bestimmte Verhaltensweisen zu charakterisieren, die Sie "nerven". Da gibt es z. B.: den Ja-aber-Typ, den Bedenkenträger, den Pedant, den Oberlehrer, den Ankläger, den Dauer-Meckerer, den Vielredner.... .
Widerstand stärkt
Für die meisten der o.g. "Typen" gelten die folgenden Grundsätze im Umgang mit ihnen: Widerstand, Widerspruch und Gegenargumente stärken sie. Das scheint nur paradox, ist es aber nicht. Denn immer, wenn Sie widersprechen, provozieren Sie ihren Gesprächspartner zu weiteren Argumenten zur Stützung seiner Behauptungen oder seiner Einwände.
Sich wundern
Wenn Sie z. B. auf eine Anschuldigung oder einen Vorwurf ihres Gegenübers nur reagieren mit "Aha", "Ach, ja" oder "Meinen Sie?", läuft er ins Leere. Sie liefern ihm also keine neuen Gründe für seine Argumente und zeigen sich unangreifbar.
Das erfordert manchmal starke Nerven, aber es wirkt. Der Effekt: Der Gesprächspartner gibt für dieses Mal auf, und wenn Sie das durchhalten, lässt er es bei Ihnen ganz.
Fragen
Noch abgeklärter ist es, auf provozierende Äußerungen überhaupt nicht zu reagieren und den Gesprächspartner nur schweigend anzuschauen, so als ob Sie noch etwas erwarteten.
Ein weiterer entscheidender Grundsatz für den Umgang mit "schwierigen" Gesprächspartnern oder -situationen: stellen Sie immer zuerst Fragen, um den Hintergrund zu erkunden - z. B.: "Wie meinen Sie das?" "Was wollen Sie damit sagen?" etc.. So bekommen Sie Informationen, auf deren Grundlage Sie angemessen reagieren können.
Konkrete Tipps für den Umgang mit Ja-aber-Typ, Negativer, Bedenkenträger, Pedant, Oberlehrer, Ankläger, Dauer-Meckerer, Vielredner sende ich Ihnen gerne: schreiben Sie mir eine kurze Mail: armin-marks@t-online.de.
Newsletter 11/18
Wenn Ihnen das Wort im Mund umgedreht wird
So fühlt man sich manchmal, wenn ein Gesprächspartner die eigenen Worte völlig anders interpretiert, als man sie gemeint und gesagt hat und er dementsprechend unpassend darauf reagiert. Wie geht man damit um?
Kommen Ihnen solche Wortwechsel wie die folgenden bekannt vor?
A: sagt: Sie müssen mir sagen, dass sie früher gehen wollen.
B: antwortet: Sie wollen mich also kontrollieren?
A: In diesem Jahr wird es schwierig, die Urlaubs-Wünsche individuell zu erfüllen.
B: Sie wollen uns also den Urlaubstermin vorschreiben?
A: Wir sollten mal über eine Umgestaltung des
Empfangsbereichs nachdenken
B: Wieso haben sie daran etwas auszusetzen?
A: Wir müssten einmal die Arbeitsmaterialien ergänzen.
B: Sie können aber doch nicht sagen, dass wir schlecht ausgestattet sind.
A: Ich meine, unsere Teamsitzungen könnten kürzer gestaltet werden.
B: Sie meinen also, wir vergeuden unsere Zeit?
Sicher kennen Sie solche Reaktionen von B?
Nun, es lässt sich nicht verhindern, dass unser Gesprächspartner uns anders versteht, als wir es gemeint hatten. Was ist also so irritierend daran?
Der Zuhörer interpretiert die Bemerkung des Sprechers falsch und benutzt diese Interpretation dazu, ihm einen Vorwurf daraus zu machen. Der Volksmund nennt das: Einem das Wort im Munde rumdrehen. Das erlebt mancher als verletzend.
Wie können Sie damit umgehen?
Unklug wäre es, sofort mit einer Korrektur oder Rechtfertigung zu antworten.
Nach einer solchen o. g. Interpretation sind Sie vermutlich erst einmal sprachlos.
Und genau das nutzen Sie als ersten Schritt einer Antwort: Sie atmen tief durch, schweigen und schauen Ihren Gesprächspartner nur an. Das ist schon die "halbe Miete".
Erfahrungsgemäß wird ihr Gesprächspartner dann weitere Erklärungen nachschieben, die es Ihnen leichter machen darauf zu antworten.
Abgesehen davon signalisieren Sie ihm mit Ihrem Schweigen, dass er "etwas angerichtet" hat.
Der zweite Schritt besteht darin - wie in vielen anderen Situationen auch - Fragen zu stellen, z. B. in Kurzversion: "Wie bitte?" oder drastischer: "Waaas?".
Ausführlicher: "Wie kommst du darauf?" "Bist du sicher, dass du mich richtig verstanden hast?" "Deine Reaktion verstehe ich jetzt nicht, wie meinst du das?" "Und wenn du meinen Vorschlag positiv verstehen würdest ....?"
Eine weitere Alternative: Sie wiederholen Ihre Äußerung mit Nachdruck: "Ich sagte: "..... .. ..." . !"
Sie sehen: entscheidend ist, dass Sie sich nicht durch die Negativ-Interpretation verunsichern lassen und sich selbst unter Druck setzen, die Unterstellung Ihres Gegenübers richtig zu stellen. Es ist vielmehr sein Anteil an der Kommunikation, sich zu bemühen Sie zu verstehen.
Sie möchten sicherer werden im Umgang mit solchen und anderen schwierigen Situationen? Ich führe Fortbildungen dazu durch.
Newsletter 1/2017
Scham blockiert Change!
Wer sich nicht mehr traut, seine Ideen, Vorschläge oder Lösungen zu äußern, weil er vermeiden will, abgewertet zu werden und sich zu blamieren (zu schämen), schweigt und zieht sich zurück.
Können Sie ermessen wie, viel Potenzial da in einem Unternehmen brach liegen könnte?
Schaffen Sie eine Führungs- und Kommunikationskultur von Offenheit, Mut, Wertschätzung und Toleranz, die Fehler und Irrtümer nicht sanktioniert sondern als Aufgabe sieht, intelligente Lösungen zu finden. Fehlerkultur heißt das Zauberwort. Zitat eines Finanzchefs: "Ein selbst gefundener und offen gelegter Fehler ist kein Fehler."
Laden Sie Mitarbeiter ein, gerade auch ungewöhnliche Ansichten, Ideen und Lösungsvorschläge einzubringen.
Kennen Sie den Prozess, den ungewöhnliche Innovationen erfahrungsgemäß immer durchlaufen? Schon Mahatma Gandhi beschrieb ihn so: "Erst ignorieren sie dich, dann lachen sie über dich, dann bekämpfen sie dich, und dann feiern sie dich."
Newsletter 4/2016
Führungskräfte verschenken Produktivität
Produktivitätsressource: emotionale Bindung
Alle Jahre wieder belegt es die jährliche Gallup-Studie: der Anteil der Mitarbeiter, die sich hoch emotional an Ihr Unternehmen gebunden fühlen, sinkt stetig. Von dieser Bindung hängt direkt die Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit, Einsatzbereitschaft und die Stressresistenz der Mitarbeiter ab.
68% der befragten Mitarbeiter fühlen sich an ihr Unternehmen wenig gebunden und machen Dienst nach Vorschrift. 16 % arbeiten im Zustand der inneren Kündigung. Und das kostet die Wirtschaft 76 – 99 Mrd. € jährlich – so Gallup.
Und die entscheidende Botschaft: die emotionale Bindung wird entscheidend vom Verhalten der Führungskraft beeinflusst. Das zeigt wieder einmal, welch hohen Einfluss Führungskräfte auf den Erfolg eines Unternehmens haben – wenn sie denn diesen Einfluss nutzen. Liegt es daran, dass sie daran gehindert werden oder dass die Fähigkeiten, die sie dazu brauchen in ihrer Beurteilung nicht bewertet werden? Zählen nur "hard facts"? "Führung ist ein Hebel für den Erfolg von Unternehmen", so Gallup.
Ein Führungsverhalten, das die Mitarbeiter dazu bringt, sich mit ihrem Unternehmen zu identifizieren, steigert seine Produktivität.
Man fragt sich, woran es liegt, dass die Zahlen jedes Jahr schlechter werden. Es gehört doch so wenig dazu sie zu verbessern.
Nämlich:
Regelmäßige Kontakte, konstruktives Feedback, Zugewandtheit, Anerkennung, Förderung von Stärken, Gesprächsbereitschaft auch für private Themen, echtes Interesse für die Person des Mitarbeiter, Dialogfähigkeit und vor allem die Fähigkeit zu echter persönlicher Kommunikation, ständige Kenntnis über den Stand der Projekte der Mitarbeiter, Unterstützung bei der Zielverfolgung. Genau genommen sind das alles Kommunikations-Fähigkeiten, und hier gibt es erhebliches Verbesserungspotential.
Zitat einer Abteilungsleiterin einer bedeutenden Versicherung: "Ich bräuchte eigentlich nur den ganzen Tag durch meine Abteilung zu laufen und mit Interesse im Dialog mit meinen Mitarbeitern zu bleiben, um den Laden gut am Laufen zu halten."
Newsletter 1/2016
Produktive Meetings - gibt´s die?
"Meetings sind langweilig, nervtötend, zeitraubend, unproduktiv" – das ist die vorherrschende Meinung der Beteiligten. "Aber daran kann man nichts ändern". Eine folgenschwere Schlussfolgerung, wenn man bedenkt, was ein Unternehmen diese Einstellung kostet. Das Leiten eines Meetings verlangt Profis, jedoch in der Praxis fühlt sich jeder kompetent.
Erfahrungen haben gezeigt:
Wenn Meeting-Teilnehmer das Gefühl haben, ihre Zeit wird vergeudet, verlieren sie nicht nur den Respekt vor dem Leiter, sondern auch vor ihrem Unternehmen.
Führungskräfte, die schlecht geführte Meetings erleben, greifen diese Verhaltensweisen als Leiter ihrer eigenen Meetings selbst auf.
Die Fähigkeit zum Leiten eines Meetings wird drastisch unterschätzt. Es scheint die Meinung vorzuherrschen: Was ist den schon dabei? Das kann doch jeder!
Wir halten das Leiten von Meetings für eine der anspruchsvollsten Fähigkeiten einer Führungskraft. Warum?
Wenn man sich bewusst macht, wie viele unterschiedliche Ziele, Themen und Aufgaben in Meetings bearbeitet werden, wie verschieden die Art der zu erzielenden Ergebnisse sind und die Methoden zu ihrer Erreichung, welche vielfältigen, oft schwierigen Situationen entstehen und wie unterschiedlich die Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Teilnehmer sind, dann wird deutlich, dass die Leitung eines Meetings sämtliche Fähigkeiten im Bereich Kommunikation erfordert.
Da müssen Profis ran!
Welche Fähigkeiten werden für das Meetingleiten gebraucht? Der Leiter eines Meetings - und das gilt besonders auch für Projektleiter - sollte die folgenden Rollen beherrschen, um die damit verbundenen Fragen beantworten zu können:
Als Moderator:
Als Präsentator:
Als Diskussionsleiter:
Als Mediator:
Als Gruppenleiter:
Übertrieben?
Vielleicht scheint das so. Die Komplexität der Aufgaben wird unterschätzt, und man scheint sich damit abzufinden, dass Meetings so sind wie sie sind.
Wenn der Leiter auch kein Genie sein muss, es erhöht die Produktivität eines Meetings erheblich, wenn er nur einige der o.g. Rollen beherrscht.
Das Handwerkszeug zum "Meetingleiten" kann man lernen und anhand der eigenen Meetings trainieren. Sprechen Sie uns an: wir machen Sie fit mit einem Training, Coaching oder einer Beratung.
Übrigens: Es gibt eine Broschüre (und CD) zum Thema. Sind Sie interessiert?
Armin Marks
Newsletter 10/15
Warum wir unser Denken ändern müssen, damit unser Handeln zukunftsfähig wird. (aus: "Schöpfer der Wirklichkeit" von Dr. Joe Dispenza)
Nur bad news sind good news. Wann haben Sie zuletzt eine positive Nachricht aus den Medien erfahren? Jetzt vermuten Sie sicher wieder ein Plädoyer für positives Denken? Keineswegs – viel stärker: das ist ein Appell! Wenn Sie die Fakten kennen, die die Gehirnforschung zu dem Thema liefert, werden Sie die Bedeutung für die Zukunft unserer Gesellschaft und vor allem auch für Ihr Unternehmen erkennen.
Es geht darum, die Zukunft zu gestalten - ja auch und gerade mit Gedanken! Wie das? Weil die Gedanken Realität "erschaffen". Das ist keine esoterische Spinnerei, sondern Forschungsergebnis der Neurophysiologie und der Gehirnforschung. Hier die Ergebnisse: Eine objektive Realität gibt es nicht, und doch sind wir täglich mit dieser Illusion konfrontiert.
Jeder "produziert" seine eigene Wirklichkeit. Eine kühne Behauptung? Die Gehirnforschung beweist: 90 % unserer Wirklichkeit d.h. der Realität konstruieren wir im Gehirn. Nur 10% des Bildes, das wir uns von der Welt machen, bestehen aus den Signalen von den Sinnesorganen.
Wenn also die Mehrzahl der Menschen negative Nachrichten, Kritik etc. aufnimmt und denkt, leben diese Menschen mit einer negativen Realitätssicht, die natürlich auch das adäquate Handeln verursachen. Ist es da verwunderlich, wie viel Probleme in der Welt existieren d.h. "erzeugt" werden?
Umdenken ist also angesagt. Aber das ist nicht so einfach, denn bewusste Gedanken werden zu unbewusstem Denken, wenn man sie nur oft genug wiederholt. Manche vergleichen ihre sich wiederholenden Gedanken mit Computerprogrammen, die den ganzen Tag im Hintergrund laufen.
Es geht also darum, unsere automatischen Denkprozesse genau zu beobachten, vor allen Dingen die negativen. Die meisten Menschen nehmen an, Ihre Gedanken seien unkontrollierbar. Da sie aber diese Programme selbst am Laufen halten, können sie sie auch verändern oder gar löschen.
Denken erzeugt Gefühle, und Gefühle erzeugen daraufhin Gedanken - in einem unendlichen Kreislauf. Kaum zu glauben? Keineswegs, sondern das Ergebnis von , Psycho-Neuro-Immunologie, die die Beziehung zwischen Gedanken und Körper untersucht. Und das stellt sich so dar:
Jeder Gedanke verursacht eine biochemische Reaktion im Gehirn. Das Gehirn setzt dann chemische Signale frei, die an den Körper übermittelt werden. Diese Neurotransmitter genannten Signale erzeugen im Körper genau die Gefühle, die zu den Gedanken passen.
Das Ergebnis: Denken wir zum Beispiel an ein angenehmes Erlebnis, schüttet unser Gehirn Dopamin aus, das uns mit freudiger Erwartung erfüllt. Bei Gedanken wie Hass, Ärger oder Angst, produziert unser Gehirn sogenannte Neuropeptide, so reagiert unser Körper mit Hass-, Ärger-, Angstgefühlen.
So werden Gedanken unmittelbar Wirklichkeit. Wir denken so wie wir fühlen, und wir fühlen so wie wir denken. Ein sich selbst verstärkender Kreislauf.
Hegen wir diese Gedanken und Gefühle jahrelang, verfestigt sich dieser Biofeedback-Kreislauf und der betreffende wird permanent in einem Zustand der Verunsicherung und negativen Erwartung leben.
Und so wird aus Gedanken Realität - die individuell erzeugte Realität.
Also geht es darum seine Gedanken, Kommentare und Bewertungen - auch Selbstgespräche - zu beobachten und zu korrigieren. Und damit sind wir doch wieder beim positiven Denken, oder? Aber es geht nicht darum, schlechtes schön zu reden, sondern von dem, was gut ist und davon, welche Lösungen möglich sind statt Probleme auszuwalzen und in endlosen Diskussionen, Talkshows und Kommentaren zu beleuchten.
Vor allem im Unternehmensalltag sollte diese Art der Kommunikationen praktiziert werden: positives Feedback, Wünsche statt Kritik, Vorschläge statt Ablehnung, Lösungen statt Probleme, Wertschätzung statt Abwertung und Verurteilung - um
eine produktive Realität in den Köpfen zu erzeugen.
Sprechen Sie mit uns darüber, wie Sie das in Ihrem Unternehmen realisieren können.
Armin Marks
Newsletter 8/15
Die alten Führungsmodelle haben ausgedient, sie erzeugen Blockaden und verhindern die Kreativität, die für adäquate Lösungen erforderlich ist. Welche Fähigkeiten brauchen also Mitarbeiter und wie sollten sie geführt werden, um diese zu erwerben?
Geschäftsprozesse, Produktionsprozesse, Normen, Vorschriften, Gesetze, Problemstellungen und deren Lösungen - alles das ist komplexer und vielschichtiger geworden und mit der Digitalisierung aller Geschäfts-, Produktions- und Lebensbereiche wird diese Komplexität weiter zunehmen.
Über den Tellerrand hinaus schauen, in Zusammenhängen und in Systemen denken, Verantwortung übernehmen, selbstständig Lösungen entwickeln und vor allem kommunizieren können, sich auf sein „ Bauchgefühl“ verlassen, ein echtes Teamverhalten jenseits von Konkurrenz – das müssen Mitarbeiter in Zukunft können.
Wie aber kann man solche Mitarbeiter entwickeln?
Weder der Kommunikations-Stil und die Kultur, die derzeit in vielen Unternehmen herrschen wie z. B.: Hierarchiedenken, strikte rein quantitative Zielvorgaben, Informationsmangel, reines Zahlendenken, Druck und Stress noch die kontraproduktive Art von Zusammenarbeit und Kommunikation können der Nährboden für die Entwicklung der benötigten Fähigkeiten sein und schon gar nicht der Computer, als der unbestreitbare Faktenvergleicher.
Welcher Führungsstil kann das leisten?
Die provokante These der Menschbeweger ist: Vergessen Sie Führungsstile.
Führung ist in erster Linie Beziehung und Kommunikation jenseits aller Techniken und Methoden. Es geht darum, die Mitarbeiter wertzuschätzen, Vertrauen in sie zu setzen, dass sie entwicklungsfähig sind, dass sie "es schaffen", Aufgaben, Anforderungen und Probleme zu lösen und sie anleiten diese zu erfüllen.
Entscheidend ist die eigene innere Haltung und die Einstellung der Führungskraft, die nämlich nimmt der Mitarbeiter wahr. Energie, Stimmung, Ausstrahlung.
Was es braucht, sind Führungskräfte, die beziehungsfähig und –mächtig sind, Führungskräfte die vor allem kommunizieren können, die Kommunikation wirklich beherrschen und nicht nur als Mittel zum vordergründigen Zweck benutzen. Menschenkenntnis, Sensibilität, Aufmerksamkeit, Wahrnehmungsfähigkeit Empathie, Vertrauen in Energie und Bauchgefühl sind die Tugenden die gebraucht werden.
Voraussetzung dazu ist die adäquate Unternehmenskultur, die solchen "Führungsstil" fördert. Deshalb ist es auch unbedingt erforderlich, einen Change- Prozess zu starten, der eine entsprechende Kultur in den Unternehmen installiert, die solche Führungskräfte fördert.
Mit Storytelling mehr Wirkung in Veränderungsprozessen erzielen.
Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte - das ist bekannt, wenn auch in Organisationen immer noch zu wenig praktiziert.
Noch effizienter ist: Eine Geschichte sagt mehr als 1000 Fakten!
Mit guten Geschichten lässt sich heute wesentlich effizienter kommunizieren als mit jeder anderen Form der Information.
Geschichten für den Wandel
Für erfolgreichen Wandel ist Wissen über die Realität in einem Unternehmen entscheidend. Marktanalysen, Kundenprofile, Zielgruppenanalysen, Stärken-/Schwächen-Profile, Kundenzufriedenheits-Analysen, Alleinstellungsmerkmale etc. liefern aussagefähige Daten und ein objektives Bild eines Unternehmens. Es bleibt aber ein weißes Feld: Was denken die Mitarbeiter wirklich? Welches Bild ihres Unternehmens haben sie im Kopf? Was erzählen sich die Kunden über das Unternehmen? Welche Geschichten kursieren auf dem Markt?
Das Unternehmen in den Köpfen der Mitarbeiter entdecken. Das erzählte Unternehmen gibt ein plastisches und realistischeres Bild als das formal analysierte.
Warum?
Geschichten sind individuell erlebte (wahre) Wirklichkeit.
Fakten (die durch Fragen/Interviews) gewonnen werden, sind gefilterte, sortierte, selektierte, statistische - abstrahierte - Wirklichkeit.
Also weg von der Unternehmensanalyse hin zur Unternehmens-Erzählung zu Unternehmens-Geschichten.
In deutschen Unternehmen wird viel geredet - je höher in der Hierarchie desto abstrakter - aber viel zu wenig erzählt - von den kleinen Erfolgen, den Ideen, den Veränderungen, den Leistungen, den Wirkungen in der Öffentlichkeit, den ungewöhnlichen Lösungen.
Realität aus Geschichten
Unternehmen "bestehen" aus Geschichten, mit denen die Menschen in Organisationen täglich kommunizieren, und auf Grund derer sie handeln.
D. h. wer eine Organisation kennenlernen will, um auf dieser Basis Veränderungen herbeizuführen, muss diese erlebte und gelebte Wirklichkeit erfahren - das Unternehmen "im Kopf" der Mitarbeiter. Geschichten decken die gelebte Unternehmenskultur auf.
Diese Geschichten sind es, die wie Puzzlesteine zusammengesetzt das "wahre" Aussehen einer Organisation abbilden.
Welche Geschichten über das Unternehmen erzählen die Mitarbeiter sich und Außenstehenden? Welche Beobachtungen, Erfahrungen, Erlebnisse formen dieses Bild?
Welche Geschichten erzählen die Mitarbeiter in den Kaffee-/Mittagspausen, nach Feierabend, in der Kneipe, bei der Freizeit-Aktivität?
Stimmungen aus Geschichten
Geschichten erzählen knüpft viele Assoziationen und bringt vieles zu Tage, was beim reinen Aufzählen von Fakten nicht erkennbar wird. Vor allem die mit Handlungen und Aktionen verbundenen Gefühle, Stimmungen, Einstellungen, Werte, Normen, Beziehungen und Entwicklungen werden deutlich, die letztlich erst ein annähernd wirklichkeitsnahes Bild der Organisation liefern. Einfühlen wird möglich, Probleme und deren Konsequenzen werden erlebbar und - besonders wichtig - Ressourcen aufgedeckt.
Geschichten sind wirklicher und glaubhafter. Geschichten bewegen, regen an, lösen Prozesse in den Köpfen aus: Erinnerungen, Lösungen, Vorstellungen, Bilder, "Filme". Geschichten erzeugen Identifikation. Geschichten gehen leichter in die Köpfe.
Mit Geschichten Veränderungen voran treiben: ist eine Geschichte erst einmal im Umlauf, ist sie nicht mehr zu stoppen.
Veränderungsprozesse
Den Wandel anstoßen durch Geschichten. Geschichten als Sprungbretter der Veränderung mit Erzählworkshops: die Erfahrungen eines Teams für Veränderungsprozesse und zur Problemlösung nutzen. Erzählen überbrückt den Abstand, der Menschen mit unterschiedlichen Erfahrungen und Voraussetzungen normalerweise trennt und bringt oft Wissen zutage, das man noch gar nicht gesucht hat.
Storytelling selbst ist schon von Anfang an Teil eines Veränderungsprozesses, weil es die Mitarbeiter unmittelbar vom Start weg einbindet und Ernst nimmt.
Gerade auch bei Fusionen sind sie enorm hilfreich: die ehemaligen Unternehmen sind nicht plötzlich verschwunden, sie leben in den Köpfen der Mitarbeiter weiter, und diese sollten sich die Geschichten darüber gegenseitig erzählen. So lernen sie die Kultur, den Kommunikationsstil und die ungeschriebenen Regeln des jeweils anderen Unternehmens kennen, so dass ihre Fähigkeit und Bereitschaft wächst, die "Anderen" zu verstehen und zu respektieren.
(Auszugsweise aus "Storytelling" C. Hanser Verlag)
Der zunehmende Fachkräftemangel wird in allen Medien beschworen, und kurzfristige Lösungen scheinen nicht in Sicht. Die Fehler der Vergangenheit aufzuzählen, hilft nicht weiter, ebenso wenig Schuldzuweisungen an die, die angeblich für Versäumnisse verantwortlich sind. Mit einfachen Mitteln können Unternehmen selbst etwas tun, und das muss gar nicht mal sehr lange dauern.
Wo sollen die Fachkräfte her kommen? Firmen bilden nicht mehr aus. Und die Ausgebildeten und Erfahrenen sind zu alt (ab 45!). Wofür zu alt? Zu alt, die Fehler, die Kurzsichtigkeit und das reine Zahlendenken und -handeln, das kurzfristige Erfolgsdenken, die Wettbewerbs- und Leistungs-Kultur und die stressige, angsterfüllte Atmosphäre in manchen Betrieben mitzumachen?
Erfahrung, Weisheit, Besonnenheit, Weitsicht, Kreativität – das Potential der "Alten" wird nicht gebraucht – glaubt man.
Kurzfristig erreichbare Ergebnisse in messbaren Zahlen sind wichtig – egal, wie sinnvoll und langfristig wirkungsvoll sie sind.
Welches unermessliche Potential an Erfahrung und Weisheit geht den Unternehmen verloren, wenn sie die Alten zu früh ausschließen!
Wie wäre es denn, wenn die "zu Alten" für die Ausbildung der Jungen eingesetzt würden? Das lässt sich nicht kurzfristig in direkten Ergebnissen messen, wird eingeworfen, rechnet sich also nicht. Und langfristig?
Zur Erinnerung: große Unternehmen hatten früher Traineeprogramme. Neue Mitarbeiter wurden mindestens ein halbes Jahr lang ausgebildet und von einem erfahrenen Kollegen oder der Führungskraft als Mentor in der Praxis angeleitet und begleitet.
Heute wird jemand eingestellt, an seinen Arbeitsplatz gesetzt (wenn er Glück hat noch von seinem Chef begrüßt) und sich selbst und den Kollegen überlassen, die wenig Interesse haben, von den Fragen des Neuen ständig unterbrochen zu werden.
Und selbst wenn ein Mitarbeiter explizit für die Einarbeitung abgestellt wird: welchem Vorgesetzten ist schon bewusst, dass das Erklären, Anleiten und Einweisen in ein Fachgebiet oder einen Geschäftsprozess besondere Fähigkeiten des Betreuers und besondere Instruktions-Mittel und –Medien verlangt?
Die Folgen dieser fehlenden Fähigkeiten werden dann allzu leichtfertig auf den Neuen projiziert, den man für begriffsstutzig oder unfähig hält.
Wenn man die erfahrenen Fachkräften darin ausbildet, wie sie ihr Wissen und ihre Erfahrung strukturiert aufbereiten und anderen vermitteln können, ist mancher Kollege, der eine für die Tätigkeit geforderte Fachausbildung nicht erworben hat, in der Lage, selbst schwierige Vorgänge richtig auszuführen. Lernen an und in der Praxis ist die "Zauberformel".
Übrigens zum Thema Potential der "Alten": könnten nicht solche gigantischen Desaster wie am Berliner Flughafen oder der Elbphilharmonie in Hamburg auch zu einem wesentlichen Teil darauf zurückzuführen sein, dass ihre Erfahrung nicht genutzt wurde?
Was wäre das für ein mehrfacher Gewinn, wenn die Kreativität und Flexibilität der Jungen mit der Weisheit und Intuition der Alten unter professioneller Anleitung gepaart würde für die Entwicklung z. B. von neuen Produkten und Verfahren und die Durchführung von Projekten?
Sprechen Sie mit uns, wir machen Ihre "Jungen" fit und Ihre "Alten" zu guten Coaches und Mentoren, damit sie auch morgen noch wettbewerbsfähig sind.
Den ersten Schritt dazu können Sie machen mit unserem zweiteiligen Workshop:
"Fachkräfte zu Fachreferenten",
in dem die Teilnehmer ganz praktisch lernen und erproben, wie sie ein Thema aufbereiten und als Training durchführen. (s. auch unter News)
Warum wollen die Mitarbeiter der Stadtkasse weg?
In einer deutschen Stadtverwaltung
Ist nicht gekümmert - wertgeschätzt genug?
Können Sie sich einen besseren Arbeitsplatz vorstellen?
Den Chef sehen Sie so gut wie nie. Er kümmert sich auch nicht um Ihre Arbeit. Eigentlich können Sie so schnell oder langsam arbeiten wie Sie wollen. Und doch bewirbt sich ein Kollege nach dem anderen weg.
Sie haben nette Kollegen, mit denen Sie das Arbeitspensum aufteilen können, die sich gegenseitig vertreten und sich den Kunden/Bürgern gegenüber verantwortlich fühlen – den Chef interessiert das übrigens nicht – wenigstens gibt es keine Äußerung von ihm dazu. Sie werden auch nicht kritisiert von ihm, wenn etwas nicht so klappt wie die Regeln es vorschreiben. Sie wissen ja auch, was Sie zu tun haben und brauchen ihn eigentlich nicht. Mit den Kunden kommen Sie auch gut klar.
Die Arbeitsabläufe sind seit Jahren die gleichen. Die Menge nimmt ständig zu, sie wäre durch erweiterte und angepasste Programm-Funktionen viel besser zu bewältigen, Sie machen auch Vorschläge, aber der IT-Fachmann wurde versetzt, und den Chef interessiert das nicht.
Eigentlich traumhaft der Arbeitsplatz, wenn Sie sich im Vergleich dazu anhören, welchem Stress mancher ihrer Freunde in der Industrie ausgesetzt ist.
Allerdings einen Stresspunkt haben Sie schon: tagaus tagein einen Stapel von Buchungen aller Art vor sich, immer das gleiche, Sie werden eigentlich nie richtig fertig – nur die Höhe der Papier-Stapel und der Umfang der Excel-Tabellen verändert sich. Also die Arbeit als solche bringt nicht gerade Befriedigung.
Würden Sie nicht auch sagen: "Egal, da komme ich drüber hinweg, da motiviere ich mich selbst, wenn die Bedingungen sonst so gut sind. Wie viele meiner Bekannten schimpfen ständig über Ihren Vorgesetzten!"
Und doch: die Kollegen in dieser Abteilung wollen alle weg.
Verstehen Sie das?
Der Arbeitspsychologe versteht das sofort und sieht es als einen weiteren Beweis für die Tatsache, die allseits bekannt ist und doch so selten in den Betrieben von den Führungskräften praktiziert wird. Mitarbeiter brauchen Kontakt, Mitarbeiter brauchen Kommunikation, Mitarbeiter brauchen Wertschätzung und Mitarbeiter brauchen Feedback. Sie wollen wissen, wo sie stehen, wie sie gesehen werden, wie ihre Arbeit beurteilt wird. Sie brauchen Anleitung, Korrekturen, Kritik, Bestätigung, Anreize, Herausforderungen. Und sie wollen beteiligt und eingebunden werden in Entscheidungen. Das monatliche Gehalt leistet das nicht. Das ist der Job des Vorgesetzten.
Dass Mitarbeiter in einem stressigen Industrie- oder Dienstleistungsbetrieb "weg wollen" ist ja verständlich. Aber die von der Stadtkasse?
Zeit für ein Umdenken und für einen Change: Mitarbeiter wertschätzen, indem sie beteiligt und eingebunden werden in die Entwicklung und Verbesserung von Verfahren, Abläufen, Prozessen und Kommunikation. Und damit ein Klima für Engagement, Verantwortung, Beteiligung, Veränderung schaffen – die Basis-Voraussetzung für die Existenzsicherung eines Unternehmens. Besonders wichtig in Zeiten permanenter Veränderung.
Reden Sie mit uns, wie Sie ein positives Klima schaffen können, das Veränderungen möglich macht.
Was haben der Klimawandel und die Probleme in Unternehmen in 2015 ff gemeinsam?
Klimakatastrophen nehmen zu, doch die Entscheider unternehmen nichts wirklich Entscheidendes zur Lösung.
Egoismus, Einzelkämpfertum, Konkurrenzdenken in Unternehmen und die Entscheider unternehmen nichts, um sich auf die Probleme der kommenden Jahre vorzubereiten.
Wetterkatastrophen, Stürme, Orkane, Überschwemmungen, Dürren, Gletscherschmelze, CO2-Zunahme, – und praktisch nichts wird wirklich ernsthaft unternommen zum Umgang mit dem Klimawandel, die Verantwortlichen glänzen mit Ankündigungsreden, und die Probleme werden kontinuierlich drastischer.
Eindimensionales Denken, kurzfristiges Erfolge, Konkurrenzdenken, Egoismus, Einzelkämpfertum, Zahlen-Gläubigkeit, digitale Allmacht, Profitdenken, Leistungsdenken, Ellenbogenmentalität, Betrug in Wirtschaft und Unternehmen und die Verantwortlichen sind blind, blind dafür, dass die Herausforderungen und Probleme, denen sich Unternehmen in den kommenden Jahren stellen müssen, mit diesen Einstellungen und Verhaltensweisen nicht zu lösen sind.
Diese Blindheit führt dazu, dass weiter mit den alten Rezepten gearbeitet wird: Nach dem Motto "mehr desselben": Leistungsdruck, Kostendruck, Kampf um jeden Preis, Tricksereien, Übervorteilen, einsame Entscheidungen des Managements ohne Einbeziehung der Mitarbeiter, Ausgrenzung, Abwertung, Mobbing .... .
Dabei pfeifen es die Spatzen von den Dächern, Forschungsinstitute liefern Studien, die Hirnforschung liefert die Beweise: das eindimensionale und "linkshirnige" (rationale) Denken, Handeln und Problemelösen führt in die Sackgasse, und die daraus resultierenden Lösungen, werden bald zu neuen Problemen.
Was gebraucht wird, sagen die Hirnforscher: Teamfähigkeit, Kommunikations-fähigkeit, soziale Kompetenz, Kreativität, Verantwortungs-bereitschaft, Eigeninitiative, Begeisterung, Flexibilität, Empathie systemisches Denken etc..
Wo und wie lernen Mitarbeiter das? Welches Unternehmen bildet heute noch in solchen Disziplinen aus? Man scheint zu glauben, dass Mitarbeitern diese Fähigkeiten von selbst zu fliegen? Was glauben Personaler, die in ihren Stellenanzeigen solche Anforderungen stellen, wo/wie die Bewerber sie erworben hätten? In Schulen und Universitäten lernen sie es nicht.
Wir befinden uns in einer dramatischen Unterbewertung dieser Fähigkeiten.
Nehmen wir nur die immer wieder geforderte und beschworene Teamfähigkeit. Man glaubt, wenn man eine Gruppe von Mitarbeitern zusammensetzt, die an einer Aufgabe arbeiten sollen, dann sei das schon ein Team. Wem ist geläufig, dass die Leistung eines funktionierenden Teams signifikant höher ist, als die Summe der Einzelleistungen der einzelnen Mitglieder? Wer weiß denn noch, dass es eines intensiven Entwicklungsprozesses bedarf, damit aus einer Versammlung von Personen ein Team wird?
Neue Produkte, neue Dienstleistungen, neue Verfahren, neue Techniken können heute nur in Teams von Mitarbeitern entwickelt werden, die wertgeschätzt, eingebunden und beteiligt werden, die kreativ, engagiert und motiviert sind.
Beginnen Sie jetzt, ihr Unternehmen zukunftssicher zu machen, indem Sie ihre Mitarbeiter qualifizieren und dann feststellen, dass sie viel mehr leisten, als Sie glaubten. .....mit Training, Coaching, Changeprozess-Kommunikation.
Armin Marks, Coach und Trainer
Es ist schon etliche Jahre her - genau 1997 - da eine bekannte amerikanische Trend-Forscherin, Faith Popcorn, wieder einmal die wesentlichen Trends der kommenden Jahre formuliert hatte. Einer dieser Trends, die übrigens alle eingetroffen sind, lautete: "Der wehrhafte Verbraucher". Sie prognostizierte, dass die Verbraucher darauf achten werden und massiv danach handeln, nach welchen ethischen, moralischen und ökologischen Maßstäben und Prinzipien Unternehmen produzieren und verkaufen. Damals unvorstellbar - heute zunehmend Realität.
Heute können Unternehmen nicht mehr verheimlichen, wo sie unter welchen Bedingungen produzieren und mit welchen Methoden sie werben und verkaufen. Offene und ehrliche Kommunikation ist also gefordert und verantwortungsvolles Handeln gegenüber Gesellschaft und Umwelt.
Das aber will gelernt sein, von Verantwortlichen, die dafür bezahlt werden, blumige Werbebotschaften und positive Statements zu produzieren und nur auf Gewinne verpflichtet sind.
Kommunikation auf Augenhöhe, statt ständiges Bombardement mit nicht erfüllbaren Werbeversprechen. Kunden zuhören, was Sie wirklich wollen, statt sie zu bevormunden mit immer unsinnigeren Produkten und Bedürfnisbefriedigern.
Wer als Anbieter wirklich ernst genommen werden will, nimmt seine Kunden ernst und sucht den echten Dialog mit ihnen.
Dann gibt es keine Service-Hotline oder Service-Center mehr mit nervigen Computer-Abfragen, unerträglichen Wartezeiten und inkompetenten Mitarbeitern, die nur sagen können, was nicht geht - eine Missachtung und Brüskierung von Kunden! Da klingen die vollmundigen Versprechungen und edlen Unternehmensleitbilder wie Hohn.
Die Verbraucher beginnen, sich zu rächen, doch die meisten Unternehmen haben es noch nicht bemerkt. Im Web wird über sie und ihre Produkte geredet - Kunden tauschen sich über ihre Erfahrungen mit Produkten aus. Das kann stärker und wirkungsvoller sein als jede Werbekampagne.
Philipp Riederle, ein 20jähriger Berater, der Unternehmen erklärt, wie die Generation Y tickt, empfiehlt ihnen: "Seid bereit zum Dialog, seid authentisch und offen. Verdeckte Taktiken gehen in unserer digitalen Gesellschaft nach hinten los."
Und weiter: "Nichts kann anregender sein als er kreative Input von Kunden."
Eine neue Art der Kommunikation mit Kunden und dem Markt ist Trend, wer ihn verpasst ..... !
Eine neue (neu, weil vergessen) Art der Unternehmens-Kommunikation ist gefragt. Ähnlich äußerte sich Ulrich Grillo in einem Beitrag in der Frankfurter Rundschau: "Ich bin davon überzeugt, dass die Wirtschaft wieder mehr Vertrauen verdienen wird, wenn wir noch konsequenter das Unternehmer-Ethos leben. Das alleinige Ziel der Wirtschaft ist ja nicht der Gewinn: unser Ziel und unsere Pflicht müssen es sein, zum Wohlergehen der Gesellschaft insgesamt beizutragen."
Also gehen Sie mit Ihren Kunden in den Dialog - unter Nutzung der neuen Medien.
Substanz gewinnt langfristig. Nicht Schein sondern Sein. Das erreichen Sie mit einem Change-Prozess der neuen Art, auch das bringt mehr Erfolg, zufriedene Kunden und zufriedene Mitarbeiter und zieht neue Mitarbeiter an! Voraussetzung ist aber, dass diesen Prozess wirklich alle „leben“, begeistert tragen, immer neue Umsetzungsideen entwickeln und ihn verinnerlichen. Das Unternehmen muss lebendig sein und gespürt werden, positive Energie verbreiten, und genau dafür braucht man Change-Prozess-Kommunikation mit dem ganzheitlichen Ansatz, mit der Vernetzung von persönlicher KOMMUNIKATION und Erinnerungskommunikation, das ist unsere Erfahrung aus vielen Change-Prozessen.
Armin Marks, Coach und Trainer
Hajo Bentzien, Menschbeweger
Newsletter 9/2014
Bauchgefühle und Intuition bei wichtigen Entscheidungen?
(Nach Prof. Dr. Gigerenzer, Dir. MPI f. Bildungsforschung)
Bauchentscheidungen oder intuitive Wahl sind höchstens im privaten Bereich geduldet, im Wirtschaftsleben und in der Arbeitswelt gelten sie als unseriös und völlig unakzeptabel. Wer könnte es sich leisten, zu erklären, dass er eine unternehmerische, eine finanzielle oder eine Investitions-Entscheidung nach seinem Bauchgefühl treffe?
Und doch treffen Entscheider in der Wirtschaft 50% ihrer Entscheidungen nach Bauchgefühl. Da sie als unseriös gelten würden, wenn sie das zugäben, "belegen" sie Ihre Entscheidungen mit logischen Argumenten.
Und so werden selbst große riskante Projekte mit Zahlen, rationalen Argumenten gerechnet, gerechtfertigt und bewiesen. Und wie oft lesen wir dann, dass solche Projekte scheitern. Unbeteiligte, aber mit der Situation Vertraute, haben oft von Anfang an das Gefühl: "Das geht nicht gut." Wir sprechen vom Bauchgefühl. Aber kann man sich darauf verlassen?
Ja - bei bestimmten Voraussetzung - sagt die wissenschaftliche Forschung und bestätigt wieder einmal, was der Volksmund, der gesunde Menschenverstand und unsere Erfahrung schon immer gewusst hat: Oft sind intuitive Entscheidungen besser als rationale d. h. logisch begründete und berechnete Wahlen, sagt Prof. Gerd Gigerenzer und weiter:
Kein Wunder, wenn man sich die weit verbreiteten Irrtümer zu Intuition anschaut:
· Intuition ist zweitklassig, bewusstes Abwägen ist immer besser
· Komplexe Probleme erfordern immer komplexe Lösungen
· Mehr Informationen, Berechnungen und Zeit ist immer besser
Und Intuition ist auch nicht so etwas wie sechster Sinn oder Esoterik
Ja und was ist denn nun Intuition tatsächlich, so wie sie die Wissenschaft definiert?
Dazu sagt G. Gigerenzer:
"Intuition ist gefühltes Wissen:
· das wir anwenden, ohne zu wissen warum
· das rasch im Bewusstsein auftaucht
· dessen tiefere Gründe uns nicht bewusst sind
· das stark genug ist danach zu handeln"
Also kurz gesagt: "Die Intelligenz des Unbewussten, die in der Lage ist, aus einer Fülle von gespeicherten Informationen, Wissen und Erfahrungen eine einfache Formel, Methode oder ein Muster zu destillieren, das sofort abrufbar und anwendbar ist."
Entscheider in Wirtschaft und Politik tragen eine hohe Verantwortung. Das Risiko der Konsequenzen einer Bauchentscheidung will mancher nicht eingehen und trifft deshalb eine rational begründbare zweit- oder drittklassige Wahl, die bei einem Fehlschlag mit rationalen Argumenten zu rechtfertigen ist, sagt Prof. Gigerenzer, und er bedauert, dass oft genug defensive Entscheidungen getroffen werden: sie schützen die Person aber schaden dem Unternehmen.
Wie viel Geld wird dadurch vergeudet, dass die Mitarbeiter sich nicht trauen zu ihrer intuitiven Entscheidung zu stehen? Sie müssten ja persönlich dafür einstehen, was ihren Kopf kosten kann.
Denken wir z. B: nur an die Situation im Gesundheitswesen: Viele Ärzte betreiben defensive Medizin, um sich zu schützen, indem sie unnötige Tests, Analysen, Untersuchungen empfehlen bzw. verschreiben, meint G. Gigerenzer.
Intuitionen schaffen Sicherheit, weil sie schnellere Entscheidungen treffen, robuster sind und keine Rechenfehler haben, wie sie bei logisch erarbeiteten Entscheidungen auftreten, so der Professor.
Aber wann sind nun Bauchentscheidungen "richtig" oder besser und wann Logik und Berechnungen?
Gerd Gigerenzer gibt dazu klare Kriterien:
Logik ist dann angesagt, wenn alle Einflussgrößen, Alternativen, Wahrscheinlichkeiten und Konsequenzen bekannt sind, und wenn die Zukunft sicher ist.
Intuition ist dann sinnvoller, wenn nicht alle Einflussgrößen, Alternativen, Wahrscheinlichkeiten und Konsequenzen bekannt sind, und wenn die Zukunft unsicher ist. In einer unsicheren Welt muss man hinreichend vereinfachen, um nicht durch alle diese Unwägbarkeiten zu viele Fehler rein zu bekommen.
Es geht also darum, in einer Welt, die immer komplizierter wird, mehr Mut zu haben, auf seine Intuition zu "hören", Bauchentscheidungen zu treffen und aktiv zu vertreten zum Nutzen der Organisation oder des Projekts.
Newsletter 8/2014
Konflikte wo man hinschaut: in Politik, Wirtschaft, Wissenschaft, Gesellschaft und im Privatleben. Hat die Zahl der Konflikte so stark zugenommen oder der Wille zu kämpfen, oder ist eher die Fähigkeit, mit ihnen umzugehen, verloren gegangen? Wer den Sieg mit aller Macht will, provoziert Verschärfung. Chancen hat eher, wer sich auf den Prozess einer ernsthaften Lösungssuche einlässt und ein Ergebnis sucht statt eines Sieges.
Wie kommt es dass jeder Beobachter zweier Konfliktparteien die Lösung sieht, nur die Beteiligten scheinen "blind" zu sein? Für die Nichtbeteiligten stellt es sich so dar, dass es doch „ganz einfach ist“, sich auf eine für beide Seiten befriedigende Lösung zu einigen.
Es sind Gefühle im Spiel: Nicht erfüllte Erwartungen, unerfüllte Wünsche, übergangene Ansprüche, Abwertungen, Verletzungen, Beleidigungen, Herabsetzungen, Abwertungen. Und genau diese stecken hinter Konflikten – genauer gesagt: sie sind der Hintergrund für die Forderungen, die die Konfliktparteien sich gegenseitig stellen.
Doch in unserem digitalisierten und versachlichten Zeitalter, in dem alles mit Zahlen und Sachargumenten bewiesen und belegt wird und es "gefährlich" ist, Gefühle (= Schwäche) zu zeigen oder etwa nicht zu kämpfen, wie soll es da möglich sein, solche Gefühle zu äußern, die hinter einem Konflikt liegen?
Also bleibt nur eins: der geforderte Ausgleich für die o.g. Verletzungen wird in Sachwerten gefordert: in Forderungen in Form von Geld, Werten, Besitz, Land, Rechten etc., und wenn darüber gestritten wird, muss es zwangsläufig schwierig werden. Denn die Frage ist ja, wann ein Gefühl von Verletzungen und enttäuschten Erwartungen mit welchem Umfang an Sachleistungen befriedigt ist? Eigentlich kann es so nie befriedigt werden, denn Gefühle können nicht mit Sachen "bedient" werden.
Also wird wird der Sieg angestrebt – nicht in erster Linie ein tragfähiges Ergebnis.
In einer Zeit der mangelnden Fähigkeit, wirklich personenzentriert zu kommunizieren, ist es besonders schwierig, zu Lösungen zu kommen oder auch nur einen Lösungsweg zu beschreiten.
Jede Meinungsverschiedenheit wird sofort zum Konflikt erklärt und bekommt damit ein Etikett, das sie zum Problem macht.
Die meisten Probleme beruhen auf Meinungsverschiedenheiten, unterschiedlichen Ansichten, unterschiedlichen Sichtweisen, unterschiedlichen Voraussetzungen, Weltbildern, Werten und Normen. Das bedeutet, der Lösungsweg muss damit beginnen, diese auf beiden Seiten herauszufinden. Die Erwartung, schnell eine perfekte Lösung zu finden, verhindert diese eher.
Es fehlt die meisten Menschen, die Erfahrung, dass die Suche nach einer Lösung durch einen Prozess geht, den man bereit sein muss zu gehen, ja manchmal zu durchleiden. Eine Lösung muss oft geduldig durch Reden, Diskussionen, Verhandlungen, und Ausloten vieler Möglichkeiten von den Beteiligten gefunden werden.
Dieser Prozess bewirkt etwas in den Köpfen und "Bäuchen" der Beteiligten, und diese Bewegung bietet die Chance für neue Einsichten bei den Verhandlungspartnern. Nicht zuletzt deshalb weil die o.g. erwähnten Hintergrundbedürfnisse und -Gefühle "sichtbar" werden.
Es gibt auch ungewöhnliche überraschende Methoden Konflikte zu lösen:
Die Geschäftsführer zweier Telekommunikationsfirmen lösten ihren geschäftlichen Konflikt per Muskelkraft – durch Armdrücken. Interessant der Kommentar des Unterlegenen: "Zu verlieren ist sicherlich schmerzlich, aber längst nicht so sehr, wie die Rechnungen von Anwälten zu bezahlen und die wirtschaftlichen Folgen zu tragen."
Ein wirklich salomonischer Weg zur Beilegung eines Konflikts.
Hilfreich ist sicherlich auch "weibliches" Denken. Männer denken schnell in Kategorien von Kämpf und Sieg, Frauen denken in Kommunikation und Beziehung, und sie sehen damit auch andere Wege und Möglichkeiten. Jan Josef Liefers (Tatort-Star): "Ich staune gerne über Frauen und darüber, wie sie eine Situation völlig anders bewerten als ich."
Gerade in Veränderungsprozessen sind Konflikte unvermeidlich. Wir haben 28 Jahre Erfahrung mit Changeprozessen – sprechen Sie uns an.